Betriebliches Risikomanagement -
Ein wesentlicher Beitrag zur Wirtschaftlichkeit und Unternehmenssicherung

Dr.-Ing. Mike Kersten, Magdeburg,

Im wirtschaftlichen Bereich wird die Notwendigkeit von Risikomanagement-Systemen nicht mehr in Frage gestellt - lediglich die Diskussion um Umfänge und die wirksame Ausgestaltung hält noch an.

Dabei sollten Risiken vordergründig als Ergebnis unternehmerischer Wagnisse und gesellschaftlicher Anforderungen gesehen werden. Insofern steht einem jeden Risiko auch eine gleichwertige Chance gegenüber.
Die Komplexität des unternehmerischen Umfeldes nimmt stetig zu und somit die daraus resultierenden Risiken bei wirtschaftliche Betätigung in den Märkten. Ziele eines Risikomanagements sind, unabhängig von der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen:

• Erstens Erfassung und Bewertung gegenwärtiger und zukünftiger unternehmerischer Wagnisse
• Zweitens die Begrenzung von Risiken aus der unternehmerischen Betätigung
• Drittens die instrumentelle Unterstützung des Managements bei der Erfüllung seiner Aufsichts- und Sorgfaltspflichten.

Eine systematische Erfassung und Begrenzung identifizierter Risiken schützt damit nicht nur das verantwortliche Management und dessen Aufsichtsorgane, sondern auch Kunden, Lieferanten, Beschäftigte und ggf. Finanzierungsträger. Ferner beinhaltet das Risikomanagement in dem hier vertretenen Verständnis neben der Analyse bestehender Risikofelder eine Identifizierung und Bewertung der Chancen sowie deren Nutzbarmachung für das Unternehmen und stellt damit ein Element der Strategieentwicklung und Strategieüberprüfung dar.
Die wechselnden Rahmenbedingungen für unternehmerische Tätigkeiten, steigende Anforderungen des Gesetzgebers, von Finanzierungsträgern oder Geschäftspartnern an die Transparenz der Leistungserbringung, sowie Kontroll- und Steuerungsdefizite im Rahmen einer Dezentralisierung von Verantwortungen und Kompetenzen aber auch der ganzheitlichen Komplexität bewirken eine zunehmend höhere Sensibilität im Umgang mit Unsicherheiten.

Beispielhaft lassen sich folgende typische Unternehmensrisiken benennen:

• Auswirkungen geänderter oder neu zu berücksichtigender gesetzlicher Anforderungen auf wirtschaftlicher Geschäftsaktivitäten
• Steigende bzw. veränderte Qualitätsanforderungen an die Leistungserbringung und an das Know-how der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• Mangelnder Zugang zu materiellen und personellen Ressourcen
• Mangelnde Kommunikation innerhalb des Unternehmens oder über das Unternehmen hinaus
• Erhöhungen der Marktzugangsvoraussetzungen und markterhaltenden Anforderungen
• Erstarken und Etablierung neuer Wettbewerber am Markt
• Mangelnde Produktinnovation

1. Aufgaben und Funktion eines Risikomanagements

Der Begriff Risikomanagement steht zunächst für alle organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Identifizierung und zum Umgang mit den aus unternehmerischer Tätigkeit entstehenden Risiken. Um Missverständnisse zu vermeiden, sollen an dieser Stelle zwei Gesichtspunkte ausdrücklich erwähnt werden:

• Erstens, Risiken können im unternehmerischen Umfeld nicht vollständig ausgeschlossen werden.
• Zweitens ist Risikomanagement nichts völlig Neues, denn wesentliche Komponenten hiervon, wie beispielsweise Controlling oder interne Revision, sind in der Regel zumindest teilweise vorhanden.

Für den Auf- und Ausbau des Risikomanagement-Systems werden - soweit vorhanden - bereits eingeführte Funktionsbereiche bzw. Instrumente genutzt.
Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über sinnvolle Komponenten des Risikomanagement-Systems. Das Schaubild stellt beispielhaft auch den Zusammenhang zwischen den Risikofeldern und der Reduktion des Gesamtrisikos dar (vgl. Abbildung 1)

Risikomanagement, aber auch das damit in Zusammenhang stehende Erkennen von Chancen, ist nicht die Aufgabe Einzelner. Vielmehr ist es durch möglichst viele Beteiligte systematisch, strukturiert und wiederholt zu betreiben. Den Führungskräften kommt dabei eine besondere Rolle zu. Ihre Aufgabe ist es, die Bereitschaft und Sensibilität zur Risikoerkennung und -kommunikation in allen Unternehmensbereichen zu stärken.

2. Methodik der Entwicklung eines betrieblichen Risikomanagement-Systems

Klassische Risikomanagement-Systeme durchleuchten Organisationen vor allem nach finanziellen Aspekten. Hierbei werden existenzgefährdende wirtschaftlichen Risiken und deren finanziellen Auswirkungen mit Hilfe von betriebswirtschaftlichen Kennzahlensystemen betrachtet.
Die Analyse und Bewertung von operativen Risiken, die betriebliche Aspekte abdecken, wird meist nur in geringem Umfang durchgeführt. Gerade Aspekte der Betriebs- und Prozessorganisation, z.B. zu Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität, sowie der Umgang mit gesetzlichen Anforderungen sind jedoch von entscheidender Bedeutung. Die Nichteinhaltung dieser Aspekte kann das Unternehmen mindestens aber deren Leitungs- und Verantwortungsträger schnell in rechtliche und wirtschaftliche Bedrängnis führen.

Die Entwicklung und Umsetzung eines Risikomanagement-Systems erfolgt in 4 Phasen die im Folgenden beispielhaft skizziert werden:

3. Identifizieren und Bewerten der Chancen und Risiken

Der Risikomanagement-Prozess umfasst zunächst die Arbeitsschritte Chancen- und Risikoidentifikation und die Bewertung der Chancen und Risiken. Hier bietet sich ein Vorgehen an, das schrittweise alle Leistungs- und Organisationsbereiche einbezieht. Die Identifizierung von Chancen und Risiken hat einen klaren Bezug aufzuweisen, der ableiten muss, welche Chancen und Risiken das Erreichen der zentralen Ziele des Unternehmens ermöglicht oder gefährdet.
Die wesentlichen Chancen und Risiken werden dabei identifiziert, bewertet und nach unterschiedlichen Kriterien systematisiert (z.B. Wirkung, Wirkungsdauer, Ursachen). Soweit möglich, werden die Auswirkungen quantifiziert und nach ihrer Relevanz für das Unternehmen in einem Katalog der Chancen und Risiken dargestellt.
Dabei sind Wechselwirkungen bzw. Korrelationen zwischen den einzelnen Chancen und Risiken zu berücksichtigen, die zu einer Verstärkung oder Abschwächung der Auswirkungen der Chancen und Risiken führen können. Denn während das Beherrschen eines einzelnen Risikos reine Routine sein kann, ist der Zusammenhang verschiedener Risiken ggf. als existenzgefährdend einzustufen und dürfte damit eine weitaus drastischere Reaktion erfordern.

Die so ermittelten einzelnen Chancen und Risiken werden anschließend in sog. Chancen- und Risikofeldern zusammengefasst. Erfahrungsgemäß ergeben sich sechs Kernfelder:

1.  
   1. Strategie und Ziele (z.B. strategische Ausrichtung der Organisation, des eigenen Leistungsspektrums, Konzentration auf bestimmte Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Visionen und Leitbilder)
   2. Finanzen (z.B. Finanzierung der Leistungen über Kostenträger, Kreditaufnahmen und deren Finanzierung, Liquidität)
   3. Leistungserbringung (z.B. Wertschöpfungsketten in der Produktion, bei der Erbringung von Dienstleistungen, interne und externe Schnittstellen)
   4. Umwelt (z.B. Umwelt- und Sozialpolitik und deren Konsequenzen, Finanzierung der Leistungen)
   5. Kontrolle (Haftungsrechtliche Aspekte und Maßnahmen zur Vermeidung von Organisationsverschulden (Gesetze und Richtlinien, Rechtsprechung, gesellschaftliche Trends, Verfahrens-, Kontroll- und Organisationsregeln)
   6. Marktbedingungen (z.B. Wettbewerber, Kundenerwartungen, Image)

4. Entwickeln von Maßnahmen zur Nutzung der Chancen und Bewältigung der Risiken

In dem Schritt der Chancennutzung und Risikobewältigung erfolgt die Formulierung entsprechender präventiver und reaktiver Maßnahmen und damit eine Vordefinition von situationsbezogenen Reaktionen bei schwerwiegenden, bedeutsamen Risiken. Dabei werden anhand einer Matrix die Chancen und Risiken mit akutem und mit potentiellem Handlungsbedarf besonders herausgearbeitet.
Die notwendigen Maßnahmen zur Reaktion auf das jeweilige Risiko werden in einer Maßnahmenliste für die weitere Bearbeitung (Verantwortlichkeiten, Meilensteine, Zwischentermine für die Umsetzung, ggf. notwendiger weiterer Schritte, Überwachungs- und Berichtszyklus) in Verantwortung der Unternehmensleitung zusammengestellt.

5. Systemgestaltung und Berichterstattung

Damit die einzelnen Elemente des Risikomanagement-Prozesses ineinander greifen, kommt der Systemgestaltung eine besondere Bedeutung zu. In dieser Phase sind zunächst Regeln der Risiko- und Chancenkommunikation festzulegen. Für einen präzisen Report sind die Inhalte, wie neue und bereits identifizierte Risiken bzw. potentielle Chancen, die Beteiligten, die Medien und der Rhythmus des Berichtswesens zu definieren und möglichst zu standardisieren. Ferner ist die in bestehende Berichtssysteme zu integrierende Kommunikation für die wesentlichen Unternehmensrisiken zu bestimmen. Eine schnelle und zuverlässige Weitergabe von Informationen ist nicht zu unterschätzen und setzt eine hohe Disziplin, Kommunikationsfähigkeit und Risikokultur voraus. Zu kommunizieren sind Ziel- bzw. Planabweichungen aus dem laufenden Geschäft, die Bewältigungsmaßnahmen ebenso wie die Veränderung vorhandener oder die Identifikation neuer Risiken und Chancen. In Bezug auf die Weitergabe von Informationen ist zu beachten, dass es zu keiner Informationsüberflut für das Management kommt. Dies setzt voraus, dass die weiter zu leitenden Informationen sinnvoll aufbereitet und empfängerorientiert sind.

Neben der Kommunikation sind Prozessbeteiligte und ihre Verantwortlichkeiten in den relevanten Unternehmensbereichen festzulegen. Dies wird eine Anpassung der Aufgaben- bzw. Stellenbeschreibungen nach sich ziehen. Schließlich ist die Einhaltung der Regelungen in die Prozesse zu integrieren und die Dokumentation durch ein Risikomanagement-Handbuch sicher zu stellen. Das Handbuch beschreibt die Grundsätze, die Risikofelder, die Bewertung der Risiken, sowie alle aufbau- und ablauforganisatorischen Maßnahmen einschließlich der Berichtsregeln.
Ein Risikomanagement-System muss laufend an veränderte Rahmenbedingungen und Anforderungen und dadurch ggf. an neue bzw. veränderte Risikostrukturen angepasst werden. Eine regelmäßige Systemüberprüfung sichert eine rechtzeitige Weiterentwicklung des Risikomanagement-Systems.

6. Wie viel Risikomanagement benötigt das Unternehmen?

Bei der Realisierung eines Risikomanagement-Systems ist neben der mit Blick auf die Anzahl und das Ausmaß der Risiken notwendigen Dimensionierung stets die Organisation, Pflege und Weiterentwicklung des Systems zu berücksichtigen. Die grundsätzlichen Gestaltungsfaktoren und die Gestaltungstiefe des Risikomanagement-Systems sind letztlich von der zu betrachtenden Organisation abhängig. Ein Kleines -oder Mittelständisches Unternehmen hat andere Erfordernisse und Möglichkeiten beim Betrieb eines Risikomanagement-Systems, als ein Großunternehmen oder Konzernverbund. Entscheidend ist, dass das Risikomanagement-System die spezifischen Größen- und Branchenerfordernisse der jeweiligen Organisation abbildet.
Viele Organisationen verfügen bereits über einzelne Bausteine für ein Risikomanagement. Kernfragen, die Hinweise auf den Entwicklungs- oder Anpassungsbedarf eines Risikomanagement-Systems aufzeigen können sind:

• Werden Unternehmen regelmäßig analysiert und bewertet?
• Sind Ihnen insbesondere die existenzgefährdenden Risiken, aber auch die potentiellen Chancen vollständig und umfänglich bekannt?
• Sind die Ursachen für die Chancen und Risiken analysiert?
• Sind die monetären und nicht-monetären Wirkungen der Nutzung von Chancen bzw. des Eintretens von Risiken bekannt?
• Sind die Eintrittswahrscheinlichkeiten der identifizierten Risiken bewertet?
• Sind die Verantwortlichen für die Chancen- und Risikenerfassung, -bewertung und -kommunikation eindeutig und vollständig definiert und dokumentiert?
• Sind Maßnahmen in ausreichendem Umfang definiert und Verantwortlichkeiten festgelegt, um drohende Risiken zu begrenzen bzw. identifizierte Chancen zu nutzen?
• Werden Durchführung und Erfolg der Maßnahmen kontrolliert und dokumentiert?
• Ist das Risikomanagement-System dokumentiert und sind die Abläufe des Risikomanagements den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vollständig bekannt?
• Ist das Risikomanagement bezogen auf die aktuellen Anforderungen und Rahmenbedingungen zeitgemäß?

Lassen sich in einer Risiko- und Organisationsanalyse nur wenige Fragen positiv beantworten, sollte eine professionelle Überprüfung bzw. Einführung des Risikomanagement-Systems durchgeführt werden. 

Ein gepflegtes Risikomanagementsystem kennzeichnet nicht den pessimistischen, sondern zeichnet den realistischen und strategisch handelnden Unternehmer aus. Risikomanagement ist daher als obligatorischer und integraler Bestandteil einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung zu betrachten.